UTRZEMUJ KURS
Jak sama nazwa wskazuje, ciągłość to nieprzerwana, stale żywa działalność. Musi być w pełni dostosowana do kształtu organizacji, jeśli ma pozostać funkcjonalna i wartościowa. Siłą, która nas do tego zmusza, jest Polityka. Określa ona wymagania interesariuszy, wymagając od nas ciągłego monitorowania, ustalania priorytetów i kontrolowania naszych działań.
Mechanizm, którego do tego używamy, powinien być wygodny i samoregulujący się, jak tempomat w samochodzie. Wjeżdżamy na wzniesienie, a moc wzrasta, aby utrzymać stałą prędkość; zjeżdżamy, a moc maleje, w obu przypadkach bez wysiłku ze względu na sposób, w jaki został zaprojektowany.
Ciągłość działania powinna być podobna. Kiedy coś się zmienia, system zarządzania ciągłością działania (BCMS) powinien być wystarczająco inteligentny, aby wykrywać i dostosowywać się, radząc sobie bezboleśnie, bez zbędnego opóźnienia lub przekroczenia limitu. Jeśli zrobimy to dobrze, rezultat będzie zgodny z oczekiwaniami; jeśli zrobimy to źle, możemy narazić się na nadmierne wydatki lub narazić organizację na ryzyko.
W samochodzie tempomat jest najprawdopodobniej połączeniem komputerowych i elektromechanicznych komponentów, które znajdują się za deską rozdzielczą i w komorze silnika. I chociaż cecha taka jak przywództwo BC nie ma równoważnego, automatycznie dobrze zdefiniowanego „domu”, dobrym pomysłem jest stworzenie takiego miejsca – dokumentu ramowego, w którym można zdefiniować i umieścić wszystkie kluczowe komponenty/ kontrole. Treść może obejmować harmonogram planowanych działań, organogramy, dokumentacje planów, zapisy testów i ćwiczeń, kluczowe wskaźniki realizacji (KPI), działania usprawniające i tak dalej. W ten sposób dane z aktywnych planów BC są administrowane, czyniąc plany mniej obszernymi dokumentami i łatwiejszymi w użyciu.
Jeśli wszystko to zrobisz dobrze, powinieneś otrzymać system BCMS, który jest ściśle powiązany z kształtem organizacji, zdolny do szybkiej jak i ekonomicznej adaptacji do zmieniającej się sytuacji, dzięki czemu pozostaniesz na właściwym torze – utrzymasz kurs.
ZORGANIZIJ POWRÓT DO PEŁNEJ SPRAWNOŚCI
Sumienny menedżer średniego szczebla widzi, że firma, do której niedawno dołączył, miałaby trudności, gdyby została dotknięta powodzią lub podobnym incydentem. Poświęca swój własny czas na tworzenie dokumentów, ale pozostaje głosem na pustyni. Być może otrzyma on uznanie od kilku wnikliwych i zainteresowanych osób, ale bez odpowiedniego mandatu, budżetu i wsparcia, jego inicjatywa wyparowuje.
Odchodzi, dołącza do konkurencji i opowiada o swoich doświadczeniach nowemu dyrektorowi finansowemu, który zgadza się na inicjatywę w zakresie ciągłości działania. Uzyskuje wsparcie zarządu i ogłaszany jest program, w tym nowa rola menedżera BC z celami, odpowiedzialnością i budżetem. Plany są opracowywane, publikowane i zatwierdzane co kwartał, uzyskując akceptację w całej organizacji.
Zauważ, że w każdej z hipotetycznych sytuacji ma identyczną motywację, ale jest w stanie osiągnąć zupełnie inny rezultat. Zapewnienie poparcia najwyższego kierownictwa jest imperatywem BCM i aby to zrobić, może być konieczne edukowanie i odpowiednie pozycjonowanie. Sam entuzjazm rzadko wystarcza.
W czasie pokoju formalne role sponsora i kierownika mogą być wystarczające. Konieczne będzie jednak zaangażowanie innych osób (wyobraźmy sobie poważny incydent, w którym tylko dwie osoby wiedzą, co robić). Termin BC Champion jest często używany w odniesieniu do osoby odpowiedzialnej za ciągłość działania w ramach funkcji lub działu. Jest to zwykle nieformalna rola, ale instrumentalna, mająca na celu wykrywanie i komunikowanie zachodzących zmian, podnosząca świadomość i utrzymująca oddolne zdolności do działania. W tym celu należy dokoptować kogoś z każdego obszaru funkcjonalnego.
Podczas incydentu nie ma czasu na debatę na temat tego, jak powinniśmy zareagować. Musi to być wcześniej uzgodnione z jasno określonymi rolami i obowiązkami, kanałami komunikacji i wsparte odpowiednim zapleczem, jeśli chcemy uniknąć chaosu. Wszystko to powinno być jasno określone w BCP i regularnie testowane oraz ćwiczone. Każda rola powinna być dobrze zdefiniowana wraz z planem sukcesji, aktualizowanym w miarę zmian na stanowiskach. Organizacja ta stanowi podstawę zdolności i jest podstawą systemu BCMS.
BUDUJ ZDOLNOŚCI
Alarm rozbrzmiewa w momencie, gdy finalizujesz swój plan ciągłości działania. Ewakuacja przebiega sprawnie i wszyscy opuszczają budynek. W tym momencie nikt nie może skorzystać z treści planu, bez względu na to, jak jest dobry.
Być może mogliby uzyskać do niego dostęp drogą elektroniczną, ale nie mają wytycznych dotyczących współpracy, szkoleń ani dyscypliny (kompetencji) potrzebnej do jego uruchomienia, ani nie mają czasu na jej przyswojenie. Oznacza to, że nie będą w stanie połączyć swoich umiejętności z zasobami awaryjnymi, aby dotrzymać terminów, o których jeszcze nie wiedzą. Brakuje im możliwości odzyskania sprawności.
Pomyśl więc o zdolności do zachowania ciągłości, podobnie jak o iskrze życia, która odróżnia bezwładne ciała od żywych, oddychających ludzi. Istnieją kroki, które należy podjąć, aby ożywić swój plan dla firmy, w szczególności:
a. Podnoś poziom znajomości planów. Regularnie omawiaj, kwestionuj i uzgadniaj każdy element planu z tymi, którzy mogą być zmuszeni do działania na jego podstawie. Spraw, by wzięli odpowiedzialność za to, co zawiera i jak łączy się z innymi obszarami. Upewnij się, że w pełni rozumieją każdy punkt działania i ścieżkę decyzyjną.
b. Kwestionuj przyjęte założenia. Wybierz poszczególne wątki danego rozwiązania (zwane również strategią, opcjami), które tworzą elementy składowe planowanej reakcji i udowodnij, że działają. Na przykład sprawdź obietnicę alternatywnego dostawcy, że dostarczy 1000 sztuk danego elementu zgodnie ze specyfikacją w ciągu tygodnia lub że dział IT jest w stanie przekierować operacje do zapasowej lokalizacji w ciągu 24 godzin.
c. Ćwicz, ćwicz, ćwicz. Ludzie uczą się poprzez działanie i doświadczanie rzeczy, a nie tylko poprzez przeglądanie dokumentów. Jeśli taka jest obecna praktyka, nie oczekuj, że będą kompetentni, gdy plan zostanie wykorzystany. Nie będą wiedzieli, co robić i mogą stanowić niepotrzebne obciążenie, opóźniając reakcję. Zaplanuj częste testy i pamiętaj o zaangażowaniu osób decyzyjnych wyższego szczebla. Wykonując te czynności regularnie, budujesz zdolność organizacji w zakresie ciągłości działania, zdolność do kontynuowania działalności w obliczu ekstremalnych zakłóceń, ponieważ wszyscy zaangażowani instynktownie wiedzą, co mają robić.
WIEDZIEĆ, NA CZYM STOISZ
Jak bardzo zmieniła się Twoja organizacja w ciągu ostatnich 12 miesięcy? Pomyśl o zmianach w produktach, planach i strategiach, ludziach, procesach, systemach i danych, sprzęcie, zakładach, infrastrukturze i innych. Dodaj do tego wszystkie zmiany dotyczące ciebie w otoczeniu zewnętrznym, w tym prawa i regulacje, konkurencję, klientów, łańcuchy dostaw i sytuację geopolityczną. Ogólnie rzecz biorąc, nie doceniamy skali tego, co się dzieje, ponieważ większość zmian jest niewielka i wypada poza zakres naszego radaru.
Teraz spójrz na swój program ciągłości biznesowej i powinieneś zobaczyć, że ma on na celu zapewnienie ciągłości w momencie zakłócenia. Oczywiście każda reakcja musi być oparta na tu i teraz, a nie na tym co było rok temu, kiedy plan został napisany lub ostatnio zaktualizowany. Jednak szanse na to, że plan pozostanie aktualny nawet przez kilka miesięcy bez przeglądu, są niewielkie, choćby ze względu na rotację personelu.
CIĄGŁE DOSKONALENIE
Prawdopodobnie nadchodzi moment, w którym poprawa zdolności ciągłości działania z nadwyżką spełnia wymagania polityki, a zatem nie ma uzasadnionego powodu, aby inwestować więcej w ulepszenia. Jednak punkt, w którym wszystkie wymagania są całkowicie spełnione, jest rzadko osiągany.
Jeśli przyjmie się podejście do BCM polegające na sprawdzaniu listy kontrolnej, małej lub średniej organizacji stosunkowo łatwo będzie powierzchownie spełnić kryteria najlepszych praktyk. Sprawdzanie listy nie daje jednak żadnej gwarancji i buduje źle ulokowaną pewność siebie, narażając organizację na ryzyko, z którym uważa, że sobie poradziła. Wszystko, co zrobiłeś, to spełnienie statycznych kryteriów audytu. Przyjrzyj się ponownie temu obszarowi oraz temu jakie oferuje on możliwości osiągnięcia poprawy. Zamiast zaznaczać pole na liście kontrolnej, spróbuj ocenić siebie na podstawie stopnia, w jakim osiągnąłeś każdy praktyczny aspekt wymaganej zdolności. Podążanie tą drogą może prowadzić do stworzenia Modelu Dojrzałości (Capability Maturity Model – CMM), użytecznego narzędzia doskonalenia
CMM (Model Dojrzałości) klasyfikuje każdy atrybut zdolności wzdłuż kontinuum dojrzałości, powiedzmy od poziomu początkowego do powtarzalnego, zdefiniowanego, zdolnego i wydajnego. Można je dostosować w zależności od potrzeb, wiedząc, że punktacja w ten sposób zapewnia znacznie bardziej szczegółową podstawę do pomiaru osiągnięć i ostatecznie poprawy.
Takie spojrzenie na ciągłość biznesową wykracza poza podejście sprowadzające się do „zaznaczenia pola na liście kontrolnej” i pokazuje nam, co nas jeszcze czeka, tworząc aspiracje do osiągnięcia założonego celu. Pozwala nam to na stopniową i systematyczną poprawę naszej reakcji, a tym samym nasze oczekiwania co do możliwości prowadzenia działalności bez zakłóceń. To pozwala nam lepiej odzwierciedlać, mierzyć i radzić sobie z skutkami naturalnej erozji zdolności, spowodowanej zmianami i innymi zjawiskami organizacyjnymi. To wszystko sprawia, że cel ciągłego doskonalenia stał się mantrą dla wielu profesjonalistów.
WNIOSKI
Ustaliliśmy, że nawet najlepiej opracowane plany ciągłości działania są podatne na upływ czasu. Rozpadają się wprost proporcjonalnie do tempa zmian organizacyjnych i zewnętrznego otoczenia. Jeśli nie włożymy wysiłku w ich rewizję, szybko staną się bezużyteczne lub co gorsza, oferują przestarzałe, wprowadzające w błąd rozwiązania w kluczowym momencie, na których nie można polegać.
Oznacza to, że jeśli nie planujesz inwestować w BCM po zakończeniu projektu, oczekiwany zwrot z inwestycji spadnie do zera, potencjalnie w ciągu kilku miesięcy od przyjęcia dokumentów. Po prostu, jeśli chcesz mieć niezawodną zdolność w zakresie odbudowy, musisz kategorycznie poświęcić czas na aktualizację swoich planów i udowodnić ponad wszelką wątpliwość, że działają.
Prawdą jest również stwierdzenie, że podstawowe utrzymanie obejmuje być może 90% wszystkich zmian. Może ją przeprowadzić przeszkolony administrator, uzyskując dostęp do BCMS na kilka godzin każdego miesiąca w celu zastosowania aktualizacji.
Dlatego radzimy postrzegać BCM zasadniczo jako działanie dwuetapowe. Po prostu:
– Etap I. Zbudować BCMS, który działa
– Etap II. Utrzymanie go w działaniu
Naszym ostatnim, niezaskakującym odkryciem jest to, że koszt ukończenia pierwszego etapu (środki finansowe, zaangażowanie organizacji, inwestycje i włożony wysiłek) zazwyczaj znacznie przewyższa koszt drugiego etapu. W związku z tym przyciąga więcej uznania, uwagi i budżetu. Jednak podczas tego etapu i aż do pierwszego testu, plan ma stosunkowo niewielką wartość. Staje się przydatny, gdy wchodzi w etap drugi i dopiero wtedy można zacząć realizować jakikolwiek zwrot z inwestycji. Co to wszystko oznacza? Po prostu to, że spędziłeś cały ten czas, pieniądze i wiedzę na uzyskanie dobrej formy i że powinieneś bezwzględnie utrzymać tempo, które zbudowałeś. Nie zdejmuj nogi z gazu – osiągnij cel i utrzymaj go.
Opracowano w oparciu o materiał – Inoni, John Robinson
